在传统领域，所谓的资产是指企业的厂房、设备、原料、流动资金等有形物品，企业通过经营可以获得资产的增值。随着技术的发展，企业发现技术、人员、知识产权、品牌这些无形的物品在资产增值过程起到的作用远远超过了厂房、设备这些有形物品，资产被重新定义。进一步，随着市场的竞争，企业最终发现，资产增值过程需要一个外部的力量，那就是客户，而且客户是这个增值环节中最重要的因素，离开了客户，所有资产增值的追求都会消归于零。因此，客户是企业最重要的资产。

从管理现状来看，对于有形资产的管理，企业拥有会计这一近乎完美的准则进行管理，对于无形的资产也归各个部门统一的管理上，但对于客户这一至关重要的资产管理，很多企业却毫无头绪或者放任自流。

实现客户资产管理可以分为以下三个步骤：

n 第一步是客户信息资源的企业化
将原来分散在不同员工、不同部门、不同系统中的客户信息资源统一在一个平台进行管理，构建一个所有信息整合的客户统一视图，并通过管理措施来保障这个客户视图的准确、完整及时效性。这个过程需要从管理角度来克服来自基层员工的阻力，需要从技术角度来完整不同系统中信息的整合工作。在客户统一视图的基础上，企业授权员工在有限的范围内使这些信息资源，并与员工明确其管理者身份，员工同时在使用过程对客户信息的有效性进行承诺，通过双赢的机制来进行客户信息资源的使用。

n 第二步是客户关系的企业化
企业与客户之间的关系由原来单点关系链的构成转化为多点以至面对面的关系链，某一点的关系发生变化并不影响企业与客户之间的完整关系。这需要企业将客户关系维护职责由单一的销售部门分散到各个相关的职能部门，同时构建企业层次与客户的创新沟通接触渠道，这些包括CTI技术、网络技术的采用。

n 第三步是管理方法的企业化
由企业对客户进行分析、细分、并对有价值的细分群体提供差异化的管理策略，并将这些管理策略指导各个客户资源的管理部门进行有效的管理。对客户的分析有多个维度，一般来讲，客户价值及客户生命周期阶段是最主要的两个维度。

所谓的客户价值指的是客户给企业贡献的利润，这包括已贡献的利润（称为历史价值）以及未来将要贡献的利润（称为未来价值）。对于工业设备企业而言，历史价值评估可以依据财务资源进行精确核算，未来价值则可以通过客户的未来购买设备预测及钱包分额的分布进行预测。在对历史价值及未来价值进行量化核算后可以将客户按着两个维度的高与低分成四个象限：历史价值及未来价值双高的称为高价值客户；历史价值及未来价值双低称为低价值客户；历史价值高而未来价值低的称为次价值客户；历史价值低而未来价值高的称为潜价值客户。对于细分后的客户我们可采用对应的策略来提升其客户价值。

所谓的客户生命周期阶段指客户与企业的关系发展类似于生物的生命发展，有开始、有发展，有下降，有消亡的过程，准确的识别客户所处的生命周期阶段，有助于我们清晰把握住客户的特征及需求，从而通过策略来延长其生命周期。

从管理理论到企业实践中间有很长的路需要渡过，企业通过理论的指导后结合自身的实际，持续的制定、优化对客户的管理方法及管理措施，才能不断提升客户资产的管理水平。